После недавнего интервью с директором направления Агробизнес в компании «Эпицентр К» Виталием Ставничуком не прошло и трех месяцев. В нем он говорил о полном согласии с акционером и строил долгосрочные планы, связанные с компанией. В этот раз причиной встречи послужил не праздный повод — неделю назад рынок взбудоражила новость о его уходе из холдинга по причине… разногласий с Александром Герегой. Какая «кошка пробежала» между ними, что удалось реализовать менее чем за год, о разнице между системными холдингами и компаниями с ручным управлением, он откровенно поведал в интервью Latifundist.com.
Latifundist.com: Виталий, недавно во время интервью на вопрос, не является ли «Эпицентр К» театром одного актера, Вы ответили отрицательно. Но недавно Вы ушли из компании именно по причине разногласий с акционером. Что поменялось за эти месяцы?
Виталий Ставничук: Если помните, тогда я же говорил, что многие вещи в «Эпицентр К» можно гораздо быстрее решить благодаря прямому контакту с собственником. На тот момент, действительно, все так и было. Но в последние месяцы мой круг полномочий начал сужаться.
А в какой-то момент я понял, что у меня ничего не осталось, меня отодвинули. И даже через службу безопасности начали давать указания на местах.
Западный кластер вообще начал работать, решать вопросы, согласовывать финансирование в обход управляющей компании напрямую с «Эпицентром». Для меня это было непонятно. Финансовый директор не в курсе, я не в курсе происходящего.
Latifundist.com: Сразу после сообщения об уходе Вы упомянули, что причиной разногласий послужил ряд вопросов, в частности кадровый. О чем идет речь?
Виталий Ставничук: Было несколько увольнений сотрудников по непонятным мне причинам, которые инициировал учредитель, и с которыми я не был согласен. Особенно это касалось людей в кластерах.
Latifundist.com: Это были «Ваши люди», которых Вы привели?
Виталий Ставничук: Нет, не обязательно. Просто смущали формулировки. Меня при этом никто не слушал. Когда в адрес человека звучали обвинения, он не мог даже оправдаться. Например, в одном таком случае служба безопасности предоставила информацию, не разобравшись, и это послужило причиной увольнения.
Начали поступать указания на кластеры, о которых я не знал. Вопрос не в моих амбициях, а в том, что управляющая компания и я, как ее руководитель, не знали, что происходит на местах. Мне информация поступала постфактум, когда уже что-то произошло.
Latifundist.com: Среди других причин Вы назвали «точное земледелие», «лабораторию». Александр Герега не считал необходимым тратить деньги на них?
Виталий Ставничук: Начну немного издалека. Когда я пришел в ноябре прошлого года, мы не понимали ситуации на наших полях. Не было никакого учета. А это значит, что мы не понимали ситуацию с будущим урожаем. Т.е. делали все интуитивно, на ощупь. Тогда как для эффективной работы нужно точное понимание, где и сколько выпало осадков, наличие питательных веществ, какой состав почвы и т.д.
В целом сегодня без этих систем работать эффективно и прибыльно чрезвычайно сложно. Можно только уповать на погоду. И в прошлый раз я говорил, что ее влияние можно минимизировать.
Один из примеров. Однажды на расширенном заседании я пояснял необходимость введения одной из таких систем, которая бесплатно какое-то время предоставляла нам свои услуги. Все были довольны ее результатами, но на совещании заблокировали со словами: «Зачем она нужна, она ничего не дает». Но это эпизод, по сути, все уже понимали, что я уже не работаю в компании.
Latifundist.com: В чем заключалась идея создания лаборатории?
Виталий Ставничук: Был разработан проект, его согласовали учредители. Уже начался процесс по финансированию, его остановили в тот период, когда начались разногласия. Провели тендеры и все остановилось.
Вопрос был простой: у нас ни один га земли не был обследован. Я не знал даже, что происходит с этим грунтом, что в нем есть, чего не хватает. Агрохимический анализ, который проводят другие компании, стоит немало. Около $17 на 1 га, при этом себестоимость, по нашим расчетам, около $13 на 1 га. Когда посчитали математику, поняли, что дешевле делать это самим. К тому же с учетом амбиций по расширению земельного банка. В целом лаборатория помогла бы понять, что есть в почве, составить из этого рекомендации на каждый гектар, на каждое поле.В будущем она могла бы зарабатывать, предоставляя услуги другим компаниям.
Latifundist.com: Где планировали строить?
Виталий Ставничук: В Чабанах, под Киевом. С учетом близости к столице, проблем с кадрами у нас бы не возникло.
Latifundist.com: У Вас были враги в компании?
Виталий Ставничук: Не враги, но были те, кому я был неудобен.
Другой вопрос, что в Эпицентре нужны люди, которые будут четко брать под козырек и не обсуждать приказы. Увидев все эти процессы, я решил не дожидаться увольнения, решил уйти сам.
Latifundist.com: Когда Вы пришли в компанию, что она собой представляла?
Виталий Ставничук: Не существовало «Эпицентр Агро», по сути были «Гленкор», Винницкая агропромышленная группа, «Агрохолдинг 2012». Все понимали, что последний — управляющая компания, и даже считали, что это весь «Эпицентр». Консолидированного управления, учета, закупок как таковых не существовало.
Поэтому первое, что мы сделали, — создали три кластера.
Центральный в Киевской области — 20 тыс. га, Винницкий — 60 тыс. га (земли «Гленкора», Винницкой агропромышленной группы), и Западный — 30 тыс. га. Мы систематизировались как холдинг, появились руководители на местах. Вакансии в кластерах заполнили на 100%. В Винницком и Центральном кластерах была создана система мехотрядов. Я уже вам рассказывал, что это единица, которая занимается производством. Не земельными, социальными или любыми другими вопросами, а сугубо производством. В Винницком кластере заработала производственная логистика.
Также ввели централизованные закупки ТМЦ, которые можно консолидировать, горючее, например. Чтобы не каждый покупал по своим точкам, это повышало цену на 20-30 коп. на каждом литре. Появились возможности отсрочки. Когда я пришел, мы покупали на уровне стотысячных холдингов топливо, и никаких преференций по сути не имели. Для меня это было удивительно, в Кернеле нам удавалось экономить на таких позициях.
Но что больше вызвало недоумение, что ни операционного бюджета, ни инвестиционного вообще не было.
Latifundist.com: Трудно поверить, что в стотысячном холдинге не было планирования.
Виталий Ставничук: Но так и было. Когда я пришел, невозможно было понять, что сделано, что нужно купить и т.д. Одним из последствий этого стало то, что мы в декабре опоздали с закупкой удобрений. С семенами тоже была сложная ситуация.
Техника была без GPS-контроля: ездила куда хотела. Когда мы начали аудиторские проверки, увидели кучу фактов, когда ее использовали не по назначению. Потом сделали систему GPS-навигации, оборудовали ее и запустили минимальный контроль за техникой, параллельно с этим разрабатывали свое программное обеспечение для учета.
Мы оборудовали полностью всю технику автопилотами и системами точного земледелия.
По опыту Кернела мы сделали 23 растворных узла. Была разработана схема модернизации материально-технических баз и реконструкции горюче-смазочных комплексов под автоматизацию. Это мы сделали вместе с Александром Березюком, главным инженером компании.
Latifundist.com: А что было с финансами?
Виталий Ставничук: Важно понимать, что нам попали в наследство разные предприятия, много где была еще система колхозов. Не было учетной политики. Все жили своей жизнью.
И речь о том, чтобы сдать консолидированный отчет или МСФО, не шла. Конечно, ни о каких кредитах и даже из области фантастики — об IPO, мы не говорили.
Нам удалось со временем некоторые процессы наладить. Появилось ПО «Управление аграрным холдингом», единое для всех. Объединили казначейство. До конца года должно быть внедрено ПО и единая учетная политика во всех кластерах.
Также мы работали над оптимизацией юридических лиц. В частности, по Виннице из 6 выходили на 2. По центральному кластеру из 6 осталась только одна компания. Как я понимаю, сейчас этот процесс остановился.
Latifundist.com: А как в кадровой политике — все ключевые позиции закрыли?
Виталий Ставничук: Да, кроме директора по производству. Многих кандидатов отсеяли, еще несколько не согласовал акционер.
Latifundist.com: Как обстояло в плане севооборота, ведь «Эпицентр К» купил предприятия, которые отличались как по культурам, так и по технологиям?
Виталий Ставничук: По севообороту пришли к единой системе, конечно, с учетом климатических особенностей. Это кукуруза, пшеница, подсолнечник. Немного рапса, хотя по нему были дискуссии. Достигли по той же пшенице неплохих результатов. С учетом сухого сезона на Киевщине вышли на 6 т/га, в Винницкой области — аналогично, на Западе около 6,5 т/га. Как мы говорили в прошлый раз, технологией во многом можно нивелировать погодный фактор.
Latifundist.com: Истоки компании с Хмельницкой области, где работает «Агрохолдинг 2012». Там были свои особенности?
Виталий Ставничук: Ввиду того, что тот регион завязан с политическими моментами (вотчина и округ Александра Гереги — прим. авт), там система более старая, колхозная.
Latifundist.com: Ввиду стремительного расширения холдинга, поглощения компаний с разной корпоративной культурой, возникали трудности?
Виталий Ставничук: Не особо. С тем же «Гленкором» было легко работать, они привыкли к холдинговой структуре. В случае с «Винницкой агропромышленной» также не было трудностей. Там это было связано с тем, что менеджерский костяк составляли выходцы из Кернела. Больше всего была пробуксовка с Западным кластером.
Latifundist.com: В силу авторитета Василия Мороза? Между вами было противостояние?
Виталий Ставничук: Не могу сказать, что противостояние. Но, как бы так выразиться, он был гораздо автономнее в своих действиях, чем другие кластеры. Больше подчинялся акционеру напрямую.
Latifundist.com: Стратегически по каким направлениям собирались развивать компанию?
Виталий Ставничук: Фактически подготовили три стратегии: агропроизводство, элеваторы и животноводство. Первые две согласовали, животноводство — на уровне проекта. Эта стратегия была готова к согласованию. Она предусматривала увеличение молочного стада до 3000 голов, выход на производительность 30 л с дойной коровы. Сейчас 1300 дойного, 20 л на корову. Свиньи — это был следующий этап, но там тоже была разработана стратегия под новую ферму, под маточник и т.д. Это не были фантастические идеи.
Latifundist.com: Как дальше будет развиваться компания?
Виталий Ставничук: Думаю, нормально будет развиваться. Механизм запущен. К тому же я знаю, что несмотря на обвинения в мою сторону, владельцы не намерены менять технологии и системы, которые при мне были внедрены.
Latifundist.com: Что дальше планируете делать? Поступают ли Вам предложения от агрохолдингов?
Виталий Ставничук: Да, почти со всеми основными холдингами ведутся переговоры. Также это три крупных иностранных агрохолдинга. Рассматриваю варианты консалтинга, есть ряд проектов, которые или сам, или в партнерстве готов реализовать.
Latifundist.com: Вы поработали в системных компаниях, таких как Кернел и NCH, и в холдинге с ручным управлением. Какие выводы для себя сделали?
Виталий Ставничук: Легче работать в системной компании. Но в ней меньше работы, многое прогнозируемо, и мне неинтересно. Такие компании, как Эпицентр К, — это риски, но там своего рода полигон, многое можно с нуля построить.
В моем случае важно, готова ли компания со мной работать. Эпицентр, я считаю, не готов. И не из-за того, что я такой классный. Просто многих все устраивало и в том виде, как было до моего прихода. Мне же неинтересно топтаться на одном месте.
К тому же зачем старой гвардии Ставничук, который будет ломать их наработанные годами методики? Хотя, наверное, со мной тоже непросто (улыбается — прим. ред.).
Константин Ткаченко, Latifundist.com
© ООО "Агро Онлайн", 2024, support@agro-online.com | Оферта